I mitt förra blogginlägg skrev jag om Alice i Underlandet och mitt gamla LOTS-kort från 1989. Om betydelsen av att veta vart vi ska och att tillsammans förstå vad vi försöker åstadkomma. Men även när riktningen är tydlig finns det en fråga kvar. Har vi skapat förutsättningarna för att faktiskt ta oss dit?
Häromdagen läste jag ett inlägg om delegering. Om hur viktigt det är att chefer släpper taget, visar tillit och låter medarbetarna ta ansvar. Jag håller med om mycket av det. En chef kan inte fatta alla beslut eller vara den som löser varje fråga som uppstår i verksamheten. Medarbetarnas kunskap och omdöme behöver få utrymme.
Ändå var det något i resonemanget som fick mig att stanna upp. Jag började fundera över hur snabbt vi kommer fram till att det är chefen som behöver förändra sitt sätt att leda. Har vi först undersökt organisationen som hon eller han förväntas leda?
Under mina år som chef och konsult har jag många gånger återkommit till frågor om uppdrag, ansvar och förutsättningar. Det är lätt att säga att en chef behöver bli bättre på att prioritera. Men om uppdraget är större än vad tiden och resurserna räcker till behöver någon också vara beredd att tala om vad som ska väljas bort. Annars lämnas chefen ensam med att försöka få sådant att gå ihop som kanske inte går ihop.
Detsamma gäller delegering. För att kunna lämna över ett ansvar behöver det vara tydligt vilka beslut medarbetaren får fatta, vilken kunskap som behövs och vilket stöd som finns när något blir svårt. Chefen behöver i sin tur veta vilket mandat hon själv har. Det blir svårt att skapa tydlighet för andra om man ständigt måste fråga uppåt, invänta besked eller hantera olika svar från olika delar av organisationen.
Jag tänker också på vad vi menar när vi säger att medarbetarna måste ta mer ansvar. Den som ska fatta ett beslut behöver förstå uppdraget och kunna bedöma vad som är ett bra resultat. Det behöver också finnas en trygghet i att få använda sitt omdöme. Hur blir det med initiativförmågan om den som tar ett initiativ riskerar att få kritik i efterhand, samtidigt som den som frågar en gång till uppfattas som osjälvständig?
I äldreomsorgen märks sådant här i vardagen. En medarbetare ser att den årsrika personen behöver något annat än det som planerats. Ska hon anpassa arbetet, fråga chefen eller följa planeringen? Svaret beror förstås på situationen, men verksamheten behöver ha pratat om hur sådana bedömningar ska göras. Det räcker knappast att uppmana medarbetarna att vara flexibla om det är oklart vilket utrymme de faktiskt har.
Här har chefen ett viktigt arbete att göra tillsammans med sina medarbetare. Men chefen behöver också stöd från sin egen ledning. Om vi vill att beslut ska fattas nära den enskilde måste det märkas i hur vi fördelar befogenheter, följer upp arbetet och bemöter de bedömningar som görs.
Det får mig att fundera över vad som händer när lösningen på en verksamhets problem blir ännu en ledarskapsutbildning.
Chefen kanske kommer tillbaka med nya tankar, större förståelse för sitt eget beteende och konkreta verktyg för att leda arbetet. Det kan vara både värdefullt och nödvändigt. Jag har själv haft stor nytta av utbildning och av att få reflektera tillsammans med andra.
Men på måndag morgon väntar samma organisation. Samma oklara ansvarsfördelning, samma frågor som ingen har mandat att avgöra och samma uppgifter som ska rymmas inom en redan full arbetsdag. Vad förväntar vi oss då att utbildningen ska åstadkomma?
Jag tror att vi ibland lägger ett väldigt stort ansvar på den enskilda chefens förmåga. Hon ska skapa engagemang, få ekonomin att gå ihop, säkra kvaliteten, vara närvarande och driva utveckling. När det inte fungerar granskar vi hennes ledarskap. Det behöver vi kunna göra, men vi behöver vara lika beredda att granska de villkor hon arbetar under.
Förvaltningsledningar, styrelser och överordnade chefer behöver också fråga sig vad de själva kan förändra. Är uppdraget begripligt och rimligt? Följer befogenheter och resurser med ansvaret? Finns det någon som hjälper till att prioritera när kraven krockar? Och tar vi hand om de hinder som cheferna lyfter, eller skickar vi tillbaka dem som något de förväntas lösa genom bättre ledarskap?
Det här hänger för mig ihop med frågan från Alice-bloggen. Vi kan vara överens om vart vi ska och ändå ha svårt att komma vidare. Då behöver vi undersöka vad som står i vägen. Ibland behöver vi utveckla vår kompetens eller ändra vårt sätt att arbeta. Ibland behöver organisationen förändras för att kunskapen och viljan som redan finns ska kunna användas.
Vi behöver utveckla våra ledare. Men vi måste också vara beredda att utveckla de organisationer som de förväntas leda.
Så innan vi skickar ännu en chef på ledarskapsutbildning undrar jag: har vi tillsammans med chefen granskat vilka förutsättningar vi ger henne att lyckas?
