I mitt förra blogginlägg funderade jag över om människan förändras lika snabbt som allt det vi bygger runt omkring henne. Tekniken utvecklas snabbt, nya möjligheter öppnas och inom äldreomsorgen pratar vi mycket om nya arbetssätt, digitalisering, välfärdsteknik och AI. Men människans grundläggande behov förändras inte i samma takt.
Efter inlägget fick jag en kommentar om betydelsen av implementering. Om att det inte räcker med bra idéer och beslut, utan att chefer behöver få rätt förutsättningar för att kunna leda förändringen och medarbetarna behöver få möjlighet att förstå vad det nya innebär i deras vardag.
Det fick mig att fundera vidare. För om människan inte förändras särskilt snabbt, gäller det förstås också oss som ska genomföra alla förändringar.
När jag började som chef i slutet av 1980-talet pratade vi mycket om förändringsarbete även då. En bild som fastnade hos mig och som jag använt många gånger sedan dess är att tänka på människor som popcorn när något nytt ska införas. Några poppar nästan direkt, den stora gruppen behöver lite längre tid och några korn blir faktiskt kvar i botten hur länge vi än väntar.
Jag brukar tänka ungefär 10–80–10. Inte som någon exakt vetenskaplig fördelning, utan som en enkel bild för att påminna mig om att människor tar till sig förändring olika snabbt. Några blir nyfikna direkt och vill gärna vara med och prova, de flesta behöver förstå mer, se hur det fungerar och få lite tid på sig, medan några kanske aldrig kommer att tycka att det nya är en särskilt bra idé.
Det betyder inte att de sista är medarbetare som alltid är negativa till förändring. Tvärtom kan de ibland ställa de frågor som vi andra, som redan har poppat, behöver höra. Men det betyder inte heller att vi kan vänta tills alla är lika övertygade innan vi går vidare. Ibland är förändringen nödvändig och då behöver alla så småningom förstå vad som förväntas och arbeta i den riktning verksamheten har beslutat.
Jag har genom åren tänkt på popcornbilden särskilt mycket när jag själv suttit i en ledningsgrupp och arbetat med en förändring. Vi kan ha diskuterat frågan under flera månader, vänt och vridit på problemen, tittat på olika alternativ, varit tveksamma, ändrat oss och till slut kommit fram till ett beslut som vi själva tycker känns både klokt och självklart.
Sedan kommer vi till ett APT och berättar vad vi har bestämt.
När någon då börjar ifrågasätta är det lätt att tänka att medarbetarna är negativa och inte vill förändras. Men jag har själv hunnit leva med frågan i kanske ett halvår, medan den som sitter framför mig har fått tjugo minuter på sig. Varför skulle hon befinna sig på samma plats i förändringen som jag?
Det här tycker jag att vi fortfarande behöver påminna oss om när vi pratar om implementering. Information är inte samma sak som förståelse och ett beslut är inte detsamma som en genomförd förändring. Det är först när det nya börjar märkas i det dagliga arbetet som något faktiskt har hänt.
Jag känner igen samma sak när jag hör dagens diskussion om psykologisk trygghet. När jag började som chef använde vi inte det begreppet, utan pratade mycket om att det skulle vara högt i tak. Medarbetare skulle våga säga vad de tyckte, komma med idéer, ifrågasätta och berätta när något inte fungerade.
Psykologisk trygghet är förstås mer än ett nytt ord för högt i tak. Forskningen har utvecklat vår kunskap och gett oss ett tydligare språk för vad som händer i en grupp när människor vågar ställa frågor, erkänna misstag, be om hjälp eller framföra en annan uppfattning. Men jag känner samtidigt igen mycket av det vi försökte åstadkomma redan då. Behovet av att kunna säga ”jag förstår inte” eller ”det här fungerar faktiskt inte” utan att vara rädd för konsekvenserna är knappast nytt.
Och just den där medarbetaren som säger att något inte fungerar kan vara väldigt viktig när vi försöker förändra en verksamhet. Om vi har bestämt oss för hur förändringen ska genomföras och bara vill höra att allt går enligt plan finns en risk att vi missar det som händer när beslutet möter verkligheten.
Under mina år som chef och konsult har jag sett många bra idéer som verkligen har förändrat verksamheter, men också projekt där mycket tid och pengar har lagts på utbildningar, rutiner och information utan att det efter ett tag märks särskilt mycket i vardagen. Projektet kan vara avslutat och förändringen beskrivas som genomförd, samtidigt som medarbetarna ute i verksamheten fortsätter ungefär som tidigare.
Därför har jag genom åren ofta använt uttrycket det ska vara lätt att göra rätt. Ett nytt arbetssätt behöver gå att förstå och använda där arbetet faktiskt utförs. Om en medarbetare ska leta på flera olika ställen efter information, försöka minnas vad som sades på en utbildning för två månader sedan och själv översätta en övergripande rutin till vad hon ska göra under sitt arbetspass, då kanske problemet inte är motstånd mot förändring. Då kanske vi behöver fundera över hur förändringen har genomförts.
Det gäller förstås också chefens förutsättningar. Vi säger ofta att chefen ska leda förändringen, men då behöver chefen själv ha hunnit förstå varför den ska göras, vad den innebär och vad som faktiskt ska bli annorlunda. Dessutom behövs tid att finnas nära verksamheten när frågorna börjar komma, fånga upp det som inte fungerar och följa upp om det vi beslutade verkligen blev verklighet.
Det blir särskilt viktigt när vi nu pratar om framtidens äldreomsorg. Vi kommer att behöva förändra mycket. Ny teknik och AI kommer att påverka hur vi arbetar, kompetensen behöver användas på nya sätt och med färre personer i arbetsför ålder behöver vi sannolikt också ifrågasätta arbetssätt som vi har tagit för givna under lång tid.
Men det är fortfarande människor som ska få allt detta att fungera.
Kanske behöver vi därför vara lika intresserade av hur människor tar till sig förändring som av själva förändringen. Några kommer att poppa direkt, andra behöver längre tid och några kommer att fortsätta ställa besvärliga frågor. Det behöver inte vara ett problem. Tvärtom kan vi behöva allihop om vi ska få syn på både möjligheterna och det som inte fungerar.
För framtidens äldreomsorg avgörs trots allt inte av hur många nya modeller, projekt eller tekniska lösningar vi inför. Den avgörs av vad som faktiskt förändras i vardagen för medarbetarna, och framför allt för dem vi är till för.
Vi kan ha fattat beslutet. Men frågan är om något verkligen har förändrats.
